Compostura e o papel da liderança no gerenciamento de crises

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350a528e48ea24dcef27cf6d5cbdb56eExperiências de lideranças são um aprendizado constante. Volta e meia você se vê em meio ao caos, com companheiros de trabalho indo contra os seus pensamentos ou pior, você como líder imediato, não sabe passar da forma correta, a sua ideia na discussão. Quando isso acontece, amigo – se prepare. Um misto de hierarquia, vaidade e até desconhecimento do comportamento de seus liderados faz da situação requerer algo muito importante para os ambientes de trabalhos hoje em dia: compostura e gestão de crise. Uma puxa a outra e por mais que o sangue sobe à cabeça, é importante se controlar e manter a discussão da forma mais sensata possível.

Líderes, mais do que nunca, precisam afiar sua compostura nos ambientes de trabalho. Com as sequências mudanças de gestão que são desenvolvidas com o tempo, aumentando as demandas de mercados e intensificando fatores competitivos que nos rodeiam, os líderes atuais devem balancear agilidade e paciência para diminuir o impacto da incerteza. O jeito que os líderes respondem para essa e outras formas de pressão representa um indicador de seus modos de liderança como preparação, maturidade e perspicácia.

A compostura de um líder é refletida nas suas atitudes, linguagem corporal e de sua presença no ambiente. No dinamismo do mercado atual, fica clara que liderança não é apenas elevar o desempenho da performance do seu time, aptidão e desenvolver pessoas – mas também é sobre fazer e manter as pessoas seguras nos seus empregos/projetos. Com certeza a competência daquele profissional fez ele estar naquela posição e isso precisa ser explorado. Enquanto ele não se sentir seguro e confiante o bastante para exercer uma determinada atividade, o líder precisa puxá-lo e levar a confiança que o seu liderado precisa.

O líder do século 21 vê adversidade através de lentes de oportunidades. Em vez do pânico, um líder com compostura reflete e começa a conectar os pontos das oportunidades que envolve a adversidade. Esses tipos de líderes conseguem identificar a causa do problema de forma rápida e efetiva, já desenhando uma solução em seguida. Eles, então, permitem oportunidades previamente não vistas para evitar outras adversidades no futuro.

Muitos momentos de crise são resultados da falta de compostura nas lideranças.

Um bom e simples exercício para que evite-se crises entre o seu time, líder ou liderado, é o seguinte: na próxima vez que um problema surgir, pergunte a si mesmo se você ou o seu líder poderiam ter desenvolvido um senso maior de compostura e evitado o problema vir à tona.

Quando você está numa posição de liderança – especialmente durante tempos de incertezas e adversidades, crises e mudanças – você não deve demonstrar nenhum sinal de imaturidade ou alguma falta de preparação que poderá fazer de seus liderados inseguros e desprotegidos.

De forma particular, o que me chamou a atenção é que cada traçada do comportamento de um líder vai de encontro exatamente ao ambiente de trabalho onde ele está inserido. Ou seja, por tal posição, é função deste saber a balança ideal do bom senso, respeito e da humanização dos processos quando se vê em momentos de adversidades – seja emocional ou estratégica.  Na teoria, o líder dá o direcionamento para seus liderados botarem as cartas na mesa. Mas nem sempre ele sairá com um Royal Flush na primeira mão.

Esse texto foi baseado num artigo do site da Forbes que você pode ler através deste link. Nele há ainda 7 caminhos de como você pode evitar momentos de stress através do gerenciamento de crises ideal e não deixar seus liderados inseguros com o ambiente no qual você é a principal figura.

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O que faz um jovem se conectar a uma causa organizacional?

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Caroline-Tissot-para-postagem1Foram inúmeras as vezes que vi a perplexidade no rosto de gestores de RH ao questionarem: “Como a AIESEC consegue reter, motivar e fazer performar jovens que trabalham voluntariamente?” E como a AIESEC consegue disseminar a missão, visão e valores para toda a rede e isso não fica restrito somente às lideranças? E como a AIESEC evolui mesmo com troca de lideranças anuais e semestrais? Talvez a própria segunda pergunta seja a resposta da primeira. Ao falar da relação dos nossos jovens com o ambiente da AIESEC, é possível realocar e descobrir mais da relação do jovem com qualquer meio organizacional.

A AIESEC no Brasil promove anualmente 12 mil experiências de times e 4 mil lideranças. Jovens que conciliam faculdade e estágio com o compromisso da AIESEC, jovens que abrem mão de momentos de lazer e outras oportunidades por acreditarem que formarão líderes que o mundo precisa.

E quando questionados do porque se mantém na AIESEC, eles não hesitam em responder: “pelo benefício próprio de se desenvolverem pessoal e profissionalmente e pelo porque do trabalho”. 95% dos membros estão muito satisfeitos com o desenvolvimento pessoal que a AIESEC proporciona, além de estarem muito conectados emocionalmente com o que fazem. E quando o propósito organizacional vai ao encontro do motivador individual de um colaborador, a relação indivíduo-organização se torna fortalecida e muito mais coerente. Afinal, ambos trabalharão em prol do mesmo objetivo.

Além do objetivo final que move e dá sentido ao trabalho do dia a dia, há também o ambiente de trabalho, que é a cara do jovem – dinâmico e inovador. 79% dos membros da AIESEC consideram que vivem em um ambiente de incentivo a novas ideias e com abertura para diferentes opiniões. O jovem quer falar, expor o que pensa, fazer parte da criação e das tomadas de decisões. Nada mais que se sentir útil onde quer que estejam. No mercado de trabalho, podem e querem trazer sua visão com menos experiência profissional, não viciada e/ou até inocente e idealista, mas com a vantagem de buscar complementar a visão daqueles que já estão no meio profissional há mais tempo e de integrar uma opinião com diferentes perspectivas.

Se temos que o propósito e o ambiente de trabalho são essenciais para a motivação do jovem, como deve ser a liderança nesse contexto?

Na AIESEC, 74% dos membros descrevem seus líderes como participativos, que tomam suas decisões dentro da equipe de forma colaborativa. E 86% deles são considerados referência e exemplo para seus membros. Assim como no ambiente de trabalho, o jovem quer um líder que preocupa com seu desenvolvimento, que lhe ouve, lhe dá espaço para inovar, pensar e fazer o que acredita, que não somente delega, mas que dá sentido a uma rotina que pode ser muitas vezes operacional e desgastante.

E para formarmos esses líderes jovens, eles devem representar os valores, terem atitudes coerentes com a missão, garantir a performance e motivação dos membros. Os líderes devem ser reflexos da organização e, no caso da AIESEC, é terem visão empreendedora, visão global, aprendizado pró-ativo, inteligência emocional e responsabilidade social.

Para os jovens entre 18 e 30 anos, é uma oportunidade única de liderar uma equipe em um ambiente de aprendizado e com alta conexão com o propósito. Para a AIESEC e em qualquer organização, se o jovem se sente conectado a um propósito e está em um ambiente que lhe dê liberdade, seu potencial será ilimitado.

Enquanto as organizações continuarem a trabalhar desenvolvimento e resultados como moeda de troca, as relações organizacionais continuarão baseadas em interesses distintos e isso é frágil e inconstante. Em outras palavras, a motivação e a maior performance dos trabalhadores está na intersecção entre o propósito organizacional e o propósito do indivíduo, aliado a um ambiente e a lideranças que tornam as expectativas de cada um uma realidade.

Anamaíra Spaggiari foi MC VP Learning & Development da AIESEC Brasil na gestão 2012-2013.